물건이 팔리는 이유 > Event

어떤 물건이 팔리는 이유는 딱 세 가지다.

소비자의 관점에서 ‘필요한 것’이거나, ‘마음을 설레게 만드는 것’, 그리고 ‘문제를 해소해 주는 것’, 단수이건 복수이건 세 가지 중에 있다. 소비자는 필요한 것은 사야하고, 마음이 설레는 것에는 손이 간다. 자신의 과제(불편 등)를 해결해 주는 것에도 돈을 지불한다.

예를 들어우유나 샴푸나 속옷은 필요하기 때문에 구입한다. 코로나 사태에도 슈퍼마켓과 약국이 매출을 유지했던 이유다. 그리고 자신에게 어울릴 것 같다고 생각하는 양복은 조금 비싸도 살 수 있다. 어떤 브랜드의 철학에 공감하면 팬이 된다.

‘겨울을 따뜻하게 보내고 싶기 때문에 유니클로의 히트텍을 산다’고 하는 소비자에겐, ‘겨울을 따뜻하게 보내고 싶다’가 과제다. 만약 과제를 해결할 수 있는 히트텍 이외의 대체제가 있다면 그것을 살 가능성도 크다.

요컨대 소비자는 스스로 어떤 의미(의의, 가치)를 느끼면 구매 행동을 일으킨다. 그러므로 팔 수 없는, 팔리지 않는 물건이란 ‘필요하지 않은 것’ ‘마음이 설레지 않는 것’ ‘과제를 해결해 주지 않는 것’이라 할 수 있다.

오랜 기간 매출 호조였던 매장이나 브랜드가 부진에 빠지거나, 도입 초반엔 인기 있었던 해외 브랜드가 철수하는 광경은 낯설지 않다. 고객은 해당 브랜드에서 어느새 필요한 것이 없어지고, 마음이 설레지도 않고, 과제를 해결하는 일이 없어져 지지를 철회하고 비용 지불을 망설인다.

호조에서 부진으로 바뀌는 배경은 ‘고객 가치의 소실’에 있다.

그렇다면 팔리지 않는 제품, 팔리지 않는 브랜드, 팔리지 않는 매장이 공통적으로 안고 있는 ‘안 팔리는 이유’는 무엇일까. 요약하면 ▲과거의 경험 고집 ▲자사의 가치관 강요, 이 두 가지로 대표된다.

팔리지 않는 이유 _ 과거에의 집착

지금까지, 또는 과거에 성공했던 경험을 자산(資産)이나 전통으로 끌어안고 시장 환경의 변화에 대응하지 않는다. ‘언젠가 원래대로 돌아갈 것이다’ ‘언젠가는 좋은 시절이 다시 온다’는 식으로 과거를 회상하며 ‘몇 년 주기론’을 기대하고 있다가는 사회로부터의 지지를 영영 잃을 수 있다. 현재의 상황은 인구감소, 고령화가 급격히 진행되는 중이라(일본이나 우리나라가 다르지 않다) 과거와 같은 경제성장률이나 중산층 확대 같은 일은 기대하면 안 된다. 변화를 현실로 받아들여야만 다음 단계로 나아갈 수 있고, 변화를 받아들이는 것이 첫걸음이다.

예를 들어 가두상권 단독점일 때에는 긴 줄이 늘어서는 맛 집이라도 대형유통에 입점했을 때 기대만큼의 성과가 오르지 않는 경우가 많다. 이는 음식의 맛에 더해 그 음식점이 있던 거리나 주민의 어우러짐, 가게 주인의 인품까지 총합이 만들어낸 인기이기 때문에, 대형 상업시설의 9층 식당가에서는 당연히 매력이 떨어진다. 그때까지의 경험이나 실적이 반드시 성공으로 이어지지 않는 사례인데, 이 경우 대규모 시설투자를 강행한 상업시설의 책임도 있다.

팔리지 않는 이유 _ '차별화'라는 탈을 쓴 가치관 강요

‘라이프스타일 제안’, 자주 듣게 되는 말이다. 하지만 이것이 가치관의 강요로 연결되어 고객의 지지를 얻을 수 없는 경우가 많다.

의식주가 충족되지 않고 시민 성숙도 또한 높지 않은 시대에는 ‘새로운 라이프스타일 제안’도 받아들여졌다. 그러나 지금은 촘촘한 정보통신망이 갖춰져 정보 격차가 적고, 오히려 사업자보다 떠 빠르게 더 많은 정보를 접하는 소비자도 많은 시대다. 만약 그 데이터 소스가 SNS라면, 소비자의 정보 감지가 사업자보다 훨씬 빠르다.

여기서 착각하지 않아야 하는 것은, 아무도 "라이프스타일 제안은 나쁘다"고 말하는 것이 아니라, 이 발상이 사업자의 ‘제 멋에 겨운’ 가치관을 강요하게 되는 위험성이다.

특히 유통에 있어서는 ‘차별화’를 노리지 말아야 한다. 차별화는 유일한, 제1의 경쟁 전략이 아니다.

차별화 전략이란 타자, 경쟁자와 차별화함으로써 정면승부를 피하고 승자가 되는 것을 노리는 방법이다. 정면승부로 이길 수 있다면 정면승부가 좋겠지만, 대개의 경우 그런 만만한 경쟁자들만을 상대로 굳이 차별화 전략까지 세우지는 않는다.

그럼 차별화의 방법은 무엇인가. 보통은 ‘경쟁자와 다른 시책을 채택하는 것’이라고 생각한다.

차별화는 기본적으로 경쟁자를 보며 만들어낸다. 그래서 경쟁과 차별화를 생각하는 프로세스에 ‘고객의 의사 부재(不在)'라는 사태가 일어나기 쉽다. 그 다른 시책이란 것이 과연 고객이 원하는 것일지, 고객이 원하지 않는 방향으로 가는 것은 아닐지 간과하게 되는 것이다.  

'차별화 전략'만큼 많은 사람에게 오해된 말은 없다.

차별화 전략은 경쟁사와 형태를 바꾸고, 시책을 바꾸고, 취급 품목을 바꾸고, 구색을 바꾸고, 보이는 방식을 바꾸고, 신규 테넌트를 유치하거나 포지셔닝을 바꾸는, 그런 식으로 인식되어 있다.

확실히 고객은 새로운 것과 특이한 것에 반응하지만 그것은 일회성에 불과하다. 고객은 곧 지루해져서 ‘네, 다음 차별화’를 요구하기 마련이다. 차별화란, 어디까지나 ‘고객이 보는 매력의 향상’이다. 고객이 인정하지 않는 차별화는 추억이고, 에고이며, 자기만족에 지나지 않는다.

물론 상품과 유통 개발에는 반드시 ‘제안’이 필요하다. 새로운 가치를 창출하고 혁신을 일으키는 일이 중요하지만, 안타깝게도 고객이 원하는 것과 우리의 차별화 전략은 꼭 일치하지 않는다는 것을 알아야 한다. 차별화는 결과이지 목적이 아니다.   

팔리느냐, 팔리지 않느냐는 본질이 아니다

우리 물건이 팔리는 이유, 또는 안 팔리는 이유를 찾았지만 사실 논의의 본질은 단 하나, “선택권은 소비자에게 있다”는 것이다. ‘팔린다’ ‘팔리지 않는다’는 사업자 논리를 계속하는 한 무엇을 팔까, 어떻게 팔까, 제안이 부족한가, 접객력의 문제인가 등등의 고루한 푸시를 되풀이하게 될 뿐이다.

소비자는 무엇을 바라고 무엇을 기대하는지, 거기에 온 신경을 집중하고 경우에 따라 코로나19를 기준점으로 2019년까지의 과거와 결별하는 것부터 시작해야 할 필요도 있다.

어떤 판단을 내리건, 그 시점을 ‘소비자에게 지지를 받을지, 받지 못할지’에 맞춰야 함은 당연하다.

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